J'ai bâti trois pratiques d'analyse d'affaires au sein de trois grands assureurs canadiens. Toutes trois ont survécu. C'est moins courant qu'on ne le croit.
D'après mon expérience, la plupart des pratiques d'analyse sont conçues pour réussir la première année. L'embauche se passe bien, le processus d'intégration est documenté, les premières livraisons se déroulent sans heurts. La direction est satisfaite. Puis vient la deuxième année et les choses commencent à dériver. À la troisième année, ce qui était une pratique structurée n'est plus qu'un ensemble d'individus qui travaillent chacun à leur façon.
L'échec est rarement une question de talent. C'est presque toujours une question de structure.
L'erreur la plus fréquente est de traiter la pratique d'analyse comme une couche de personnel plutôt que comme une fonction de gouvernance. Quand une pratique est construite autour des effectifs et des affectations plutôt que des normes et de la responsabilité, elle ne tient pas. Dès que la pression des affaires augmente et que les contraintes de ressources se font sentir, la cohérence disparaît.
La deuxième erreur est de bâtir un processus d'intégration sans mordant. Un modèle d'intégration qui existe dans un document Word mais qui n'est pas lié à des jalons ou des décisions réels n'est que de la décoration. J'ai vu des pratiques où le processus d'intégration existait techniquement mais était ignoré pour chaque demande urgente, c'est-à-dire la plupart des demandes. Au bout de six mois, personne ne l'utilisait plus.
La troisième erreur est d'investir dans la méthodologie sans investir dans la façon dont cette méthodologie est transmise. Une pratique qui repose sur une ou deux personnes expérimentées pour porter la connaissance est fragile. Quand ces personnes partent ou passent à la direction, la connaissance part avec elles.
La deuxième année, c'est quand la première génération de processus rencontre la deuxième génération de travail. De nouveaux projets arrivent qui ne correspondent pas aux modèles originaux. De nouveaux intervenants apparaissent qui ne faisaient pas partie de la configuration initiale. De nouveaux membres d'équipe se joignent au groupe sans avoir été formés par le groupe fondateur.
Si la pratique a été construite sur la documentation seule, elle plie sous cette pression. Si elle a été construite sur des normes partagées avec un mécanisme pour les mettre à jour, elle tient généralement.
Les pratiques que j'ai bâties et qui ont survécu avaient toutes un point commun: elles avaient un modèle de gouvernance séparé de la livraison. Quelqu'un était responsable de la pratique elle-même, pas seulement des projets qu'elle servait. Cette personne passait du temps à examiner comment le travail était fait, pas seulement ce qui était livré.
Un modèle d'intégration doit faire deux choses. Il doit filtrer le travail entrant et donner la forme au démarrage de ce travail. La plupart des modèles d'intégration font la première chose. Très peu font la seconde.
Quand un modèle d'intégration ne fait que filtrer, il devient un gestionnaire de file d'attente. L'analyste est affecté, fait ce qu'il fait, et le résultat dépend de cet individu. Quand un modèle d'intégration donne aussi la forme au démarrage du travail, il s'assure que chaque analyste commence un mandat avec la même orientation face au problème.
Le modèle d'intégration n'est pas la porte d'entrée de la pratique d'analyse. C'est la fondation. S'il n'établit pas de normes, rien d'autre ne le fera.
À Equitable Life, j'ai mis en place un modèle d'intégration qui comprenait une session d'orientation aux exigences obligatoire avec le responsable des affaires avant que tout travail d'analyse ne commence formellement. Cette session portait sur la portée, le calendrier, les droits de décision et ce que l'entreprise cherchait réellement à changer. Elle durait quarante-cinq minutes. Elle a évité des semaines de travail à refaire.
La plupart des organisations traitent le développement des compétences comme une ligne de budget de formation. Envoyer des gens à un cours, cocher une case, terminé. Ce n'est pas du développement des compétences. C'est de la formation continue. Les deux ne sont pas la même chose.
Le développement des compétences signifie construire un langage commun, des outils communs, des façons communes d'aborder les problèmes. Chez Manulife, nous organisions des séances mensuelles de partage des connaissances où les analystes présentaient leur façon d'aborder un défi spécifique. Pas de formation, pas de mises à jour méthodologiques. Juste des praticiens qui montrent à d'autres praticiens comment ils ont réfléchi à un problème.
Trois choses.
Premièrement, une propriété qui n'est pas liée à la livraison. Le rôle de gestionnaire d'analyse ne peut pas être un analyste principal qui porte aussi une charge de projet complète.
Deuxièmement, une boucle de rétroaction. La pratique a besoin d'un mécanisme régulier pour examiner si les normes fonctionnent. Pas une rétrospective sur les projets, mais un examen du fonctionnement de la pratique elle-même.
Troisièmement, une reconnaissance de la direction que la pratique est une fonction, pas un bassin de ressources. C'est le plus difficile à obtenir.
Bâtir une pratique d'analyse qui dure n'est pas compliqué. Mais c'est une question de discipline. Les organisations que j'ai vues le faire bien ont toutes fait le même choix: elles ont traité la pratique comme quelque chose qui mérite d'être entretenu, pas seulement construit.