J'ai bâti le Centre d'excellence en analyse d'affaires d'Equitable Life en 2016. Il fonctionne toujours. Ce n'est pas quelque chose que je dis pour impressionner. Je le dis parce que la plupart des CdC ne fonctionnent plus quatre ans après le départ de la personne qui les a construits.
La raison pour laquelle la plupart des CdC en analyse se dissolvent est qu'ils sont construits comme des programmes plutôt que comme des fonctions. Un programme a un commanditaire, un cycle budgétaire et une durée de vie. Une fonction, c'est simplement la façon dont les choses fonctionnent. L'objectif lors de la création d'un CdC est d'en faire une fonction avant que quiconque se souvienne qu'il était autrefois un programme.
Chaque CdC en analyse que j'ai vu échouer a commencé par un cadre. Quelqu'un a introduit une méthodologie, formé l'équipe, construit des modèles autour d'elle, et appelé ça un centre d'excellence. Dix-huit mois plus tard, la méthodologie était dans un dossier partagé que personne n'ouvrait plus.
Un CdC doit commencer par un diagnostic. Qu'est-ce qui est vraiment cassé? Où la livraison est-elle incohérente? Où les intervenants sont-ils frustrés?
Chez Equitable Life, le diagnostic était clair: pas de processus d'intégration cohérent, pas d'approche partagée pour l'élicitation, pas de mécanisme pour que les analystes apprennent les uns des autres. Ce sont les quatre problèmes que le CdC a été construit pour résoudre.
Le CdC a besoin de trois choses pour rester vivant: un organisme de normalisation, un parcours d'intégration et un mécanisme communautaire.
L'organisme de normalisation est le groupe responsable de décider à quoi ressemble la qualité. Il examine les outils, approuve les modèles et met à jour les pratiques quand elles cessent de fonctionner.
Le parcours d'intégration assure que toute personne qui rejoint la pratique arrive avec la même base. Pas un cours de trois jours. Un premier mandat structuré et supervisé où un nouvel analyste travaille aux côtés d'un plus expérimenté.
Le mécanisme communautaire est le plus difficile à construire et le plus important à maintenir. C'est ce qui garde les gens engagés dans la pratique quand ils n'y sont pas obligés. Chez Equitable Life, c'était une session mensuelle entre pairs où les analystes apportaient un problème sur lequel ils travaillaient.
Ils annoncent le CdC avant qu'il existe.
J'ai vu cela se reproduire régulièrement. Le CdC est nommé, reçoit un document de mandat, une communication aux affaires, puis passe les six mois suivants à essayer de comprendre ce qu'il fait réellement.
Construisez le CdC pendant trois mois avant de le nommer. Laissez le travail démontrer ce qu'est la fonction avant de dire à quiconque comment l'appeler.
Chez Equitable Life, le modèle d'intégration, la communauté de pairs et l'approche d'intégration fonctionnaient tous depuis quatre mois avant que le CdC soit officiellement nommé. Au moment de l'annonce, il produisait déjà des résultats.
La direction perd toujours intérêt. Ce n'est pas un échec de leadership. C'est le schéma normal. L'objectif est de maintenir la pertinence en produisant quelque chose que les affaires utilisent réellement à cadence régulière. Chez Equitable Life, le CdC produisait une analyse trimestrielle des modèles d'intégration. Ce document était utilisé dans la planification des ressources. Tant qu'il était utilisé, le CdC avait une place à la table.
Un CdC en analyse qui dure n'est pas un programme bien exécuté. C'est une fonction devenue invisible parce qu'elle fonctionne.