Ce livre blanc s'adresse aux gestionnaires d'analyse, aux responsables de CdC et aux dirigeants organisationnels qui sont responsables de bâtir une capacité d'analyse d'affaires et veulent qu'elle soit encore là quand ils partiront. Il s'appuie sur les cadres que j'ai construits chez Manulife, Equitable Life et Canada Life, tous trois encore en activité des années après mon départ.
Une pratique d'analyse qui se dissout n'échoue généralement pas de façon visible. Elle dérive. Le processus d'intégration cesse d'être utilisé. Les modèles deviennent optionnels. Le mécanisme communautaire cesse silencieusement de se réunir. Dans les deux à trois ans suivant le départ du leader fondateur, ce qui reste est un groupe d'individus qui partagent par hasard un titre de poste.
La cause profonde est presque toujours la même: la pratique a été construite autour d'une personne plutôt que d'une structure. Les pratiques qui survivent sont celles qui ont été délibérément rendues indépendantes de la personne qui les a construites.
Une pratique d'analyse qui dure doit fonctionner à trois couches distinctes simultanément. La plupart des pratiques ne fonctionnent qu'à une ou deux.
Couche 1: Livraison. Le travail visible. Documentation des exigences, facilitation des intervenants, coordination des tests d'acceptation. C'est ce à quoi la plupart des organisations pensent quand elles pensent à l'analyse d'affaires.
Couche 2: Gouvernance. Les normes, outils et processus qui définissent comment le travail de livraison se fait de façon cohérente au sein de l'équipe. Le modèle d'intégration. L'approche d'élicitation. Les modèles de documentation. C'est ce qui rend la couche de livraison cohérente et extensible.
Couche 3: Capacité. Les mécanismes d'apprentissage, de croissance et de transfert de connaissances au sein de l'équipe. Sessions d'apprentissage entre pairs. Intégration structurée pour les nouveaux analystes. Communautés de pratique. Structures de mentorat.
Une pratique qui ne fonctionne qu'à la couche de livraison est une fonction de dotation en personnel. Une pratique qui fonctionne aux trois couches construit sa propre capacité au fil du temps.
L'organisme de normalisation. Un groupe formel ou semi-formel responsable du maintien des normes de la pratique. Il examine les outils, approuve les modifications de modèles et décide ce qui est ajouté ou retiré de l'approche standard.
Le modèle d'intégration avec du mordant. Un processus d'intégration qui est réellement lié aux jalons de livraison, pas seulement documenté comme une pratique exemplaire. Chez Equitable Life, nous avons lié la session d'intégration de l'analyste au jalon de lancement du projet. Ce seul choix structurel a rendu le modèle d'intégration durable sur six ans et plusieurs changements organisationnels.
La couche de gouvernance s'érode quand la pression de livraison augmente et que personne n'est responsable de la maintenir. La solution est de rendre la responsabilité de gouvernance explicite et séparée de la responsabilité de livraison.
Intégration structurée. Chaque nouvel analyste qui rejoint la pratique devrait avoir un parcours d'intégration défini. Pas une semaine de lecture de documentation. Un premier mandat structuré et supervisé où le nouvel analyste travaille aux côtés d'un praticien plus expérimenté.
Mécanismes d'apprentissage entre pairs. Une cadence régulière de partage de connaissances au sein de l'équipe. Mensuelle, c'est suffisant. Trimestrielle, ce n'est pas suffisant. Les sessions doivent être informelles et dirigées par les praticiens.
Mentorat avec structure. Le mentorat de praticiens juniors par des praticiens seniors n'a de valeur que s'il a une certaine structure. Laissé entièrement informel, le mentorat ne se produit que quand l'analyste senior a du temps, ce qui signifie qu'il ne se produit pas de façon cohérente.
L'indicateur le plus clair de si une pratique d'analyse a été construite pour durer est ce qui se passe quand le gestionnaire d'analyse part. Pas immédiatement après, mais six mois plus tard. Le modèle d'intégration est-il encore suivi? Les sessions d'apprentissage entre pairs ont-elles encore lieu?
La préparation à la transition de leadership devrait commencer le jour où le gestionnaire d'analyse accepte le rôle, pas le jour où il annonce son départ. Les structures qui rendent la transition de leadership possible sont les mêmes qui rendent la pratique durable.
L'argument qui fonctionne n'est pas l'argument de la capacité. L'argument qui fonctionne est l'argument du risque. Une pratique d'analyse qui dépend d'un petit nombre d'individus est un risque pour les affaires. L'investissement dans la gouvernance et la capacité est une atténuation du risque, pas des frais généraux.
Les pratiques d'analyse que j'ai construites et qui fonctionnent encore partagent une caractéristique: elles ont été construites pour fonctionner sans moi. Ce n'était pas de la modestie. C'était l'objectif de conception.