Ce livre blanc est un guide praticien pour la livraison de transformation dans l'assurance canadienne. Ce n'est pas un document stratégique ni un manuel méthodologique. C'est une collection de ce que j'ai appris de dix-neuf ans de livraison de programmes de transformation dans cette industrie, incluant ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce que les caractéristiques spécifiques de l'industrie signifient pour la façon dont les programmes doivent être gérés.
Trois caractéristiques structurelles de l'assurance canadienne façonnent chaque programme de transformation qui opère en son sein: la densité réglementaire, la dépendance aux intermédiaires et la profondeur des systèmes hérités.
La portée avant les ressources. Chaque programme de transformation dans l'assurance canadienne que j'ai vu dépasser considérablement son budget l'a fait parce que la portée n'était pas contrôlée.
L'analyse réglementaire avant la conception. L'exigence réglementaire n'est pas une contrainte qui s'ajoute à une conception. C'est un intrant de conception qui façonne ce que la solution peut et doit faire.
L'alignement des intervenants avant la livraison. Les programmes de transformation dans l'assurance canadienne impliquent des intervenants de fonctions qui ont des intérêts, des calendriers et des définitions du succès différents.
La cause la plus courante d'échec des programmes de transformation dans l'assurance canadienne n'est pas technique. C'est le désalignement des intervenants qui se manifeste pendant la livraison. L'investissement dans l'alignement avant la livraison rapporte à un ratio de cinq pour un ou mieux en travail à refaire évité.
Les modèles de gouvernance qui fonctionnent dans l'assurance canadienne partagent trois caractéristiques: des droits de décision clairs, un comité de pilotage qui pilote vraiment, et un processus d'escalade des problèmes qui fonctionne réellement.
La fonction d'analyse d'affaires dans les programmes de transformation de l'assurance canadienne est plus importante qu'elle n'est généralement dotée en ressources. Le rôle de l'analyste dans un programme de transformation majeur n'est pas seulement la documentation des exigences. C'est la couche de traduction entre le cadre réglementaire, l'exigence des affaires, la solution technique et le processus opérationnel.
L'investissement approprié en capacité d'analyse pour un programme de transformation majeur est généralement de 15 à 20% de l'effort total du programme. Les programmes qui budgétisent en dessous de ce niveau trouvent systématiquement que ce qu'ils ont économisé en coût d'analyse, ils l'ont dépensé deux fois en travail à refaire.
Les trois problèmes de systèmes hérités les plus courants que les programmes rencontrent sont: la logique d'affaires non documentée que seule l'équipe des systèmes hérités comprend, les contraintes de capacité de l'équipe héritée, et les problèmes de qualité des données qui sont invisibles jusqu'à ce que les données doivent être migrées.
Les principes de gestion du changement des conseillers que j'ai trouvés les plus efficaces à travers plusieurs programmes sont: impliquer les conseillers dans le processus de conception; rendre la valeur explicite; et fournir du soutien pendant la fenêtre d'adoption. Les soixante premiers jours après la mise en ligne d'un changement majeur de plateforme sont la période à risque le plus élevé pour l'adoption par les conseillers.
Les programmes qui réussissent dans la transformation de l'assurance canadienne ne sont pas ceux qui avancent le plus vite. Ce sont ceux qui investissent de façon appropriée dans l'analyse, l'alignement et la gouvernance avant que la livraison commence. L'investissement dans la mise en place de bonnes fondations est toujours moins cher que la réparation de fondations qui n'ont pas été bien construites. C'est une leçon que j'ai dû apprendre une ou deux fois, et elle est restée avec moi depuis lors.