Dix-neuf ans. Trois employeurs. Manulife, Equitable Life, Canada Life. Chacun m'a appris quelque chose que le précédent ne pouvait pas. Je n'avais pas planifié ça ainsi. Mais en regardant en arrière, la séquence était pratiquement la formation la plus complète en transformation de l'assurance canadienne qu'on pourrait concevoir.
Manulife était mon introduction à la transformation à grande échelle. Trente mille employés. Produits à travers l'assurance vie individuelle, les avantages collectifs, la retraite collective, la gestion de patrimoine et les opérations mondiales.
Ce que j'ai appris chez Manulife, c'est que le processus seul ne peut pas tenir ensemble une grande organisation. À grande échelle, la qualité de votre gouvernance est la qualité de vos résultats. Le cadre que j'ai construit était principalement une couche de traduction qui permettait à des fonctions disparates de travailler vers le même résultat sans parler le même langage.
Passer de Manulife à Equitable Life était une étude en contraste. Equitable Life est environ un dixième de la taille de Manulife. Ce que ça signifie en pratique, c'est qu'on peut voir tout le système de là où on se trouve.
Les petites organisations bougent plus vite mais sont plus exposées à la dérive de la portée. Protéger la portée de votre programme est plus difficile quand tout le monde peut rejoindre les personnes qui peuvent la modifier.
Ce que j'ai construit chez Equitable Life qui a le plus compté était le Centre d'excellence en analyse d'affaires et la demande d'assurance électronique. Les deux fonctionnent toujours.
Canada Life est le produit d'une consolidation significative. L'organisation contient des systèmes, des processus et des cultures qui ont pris naissance dans Canada Life, Great-West Life et London Life. Quand je me suis joint en 2021, le travail de gestion des données que j'ai été amené à diriger était fondamentalement un programme consistant à rendre ces trois environnements hérités lisibles l'un pour l'autre.
La leçon de Canada Life concerne la longue traîne de la consolidation. Les fusions créent une unité structurelle. Elles ne créent pas une cohérence des données. Le travail de faire fonctionner les organisations fusionnées comme un système unique se fait des années après la fermeture de la fusion.
Chez Manulife, j'ai appris que la gouvernance est la contrainte qui rend l'échelle possible. Chez Equitable Life, j'ai appris que la vitesse sans discipline de portée n'est pas un avantage. Chez Canada Life, j'ai appris que le travail de transformation le plus difficile est souvent le travail invisible consistant à réconcilier ce que différentes parties d'une organisation veulent dire quand elles utilisent les mêmes mots.
L'autre chose que trois employeurs m'ont appris est que les modèles se répètent. Différentes organisations, différents produits, différentes époques. Les mêmes causes profondes. La transformation échoue de la même façon dans des organisations très différentes. Cette cohérence est à la fois décourageante et utile, parce qu'elle signifie que les problèmes sont connaissables et que les solutions sont portables.
Dix-neuf ans, c'est beaucoup de temps à passer dans une industrie. Ce que je comprends de l'assurance canadienne que je n'aurais pas pu comprendre de l'extérieur n'est pas principalement technique. C'est la connaissance de là où sont les lacunes: les écarts de gouvernance, les hypothèses héritées et les décisions prises il y a des années que personne ne se souvient complètement mais avec lesquelles tout le monde vit encore.